26.06.2018
Unternehmen im Mittelstand erwarten Erhebliches von ERP-Einführungen als Teil ihrer Digitalisierung: Prozessoptimierung, Einsparungen, besseres Verständnis interner Abläufe - höhere Produktivität. Unvorbereitete Einführungen realisieren jedoch meist keine Vorteile und schreiben Verluste. Professionelles Vorgehen hingegen steigert bereits mittelfristig Gewinne. Klassische Fehler der ERP-Integration liegen in unpassender Wahl und ungeschultem Betrieb entsprechender Systeme. Der zugehörige Problemkomplex lässt sich bei Kenntnis der Klippen sicher und methodisch umschiffen. Zu wenige konkrete Zielvorgaben Totalversagen der ERP-Einführung tritt im Mittelstand eher selten auf. Erfahrungen belegen hingegen exzessiven Geld- und Zeitverbrauch ohne volle Funktionalität als Resultat. Diese halben Desaster folgen aus lückenhafter Vorbereitung und mangelhafter Kompetenz zum Management von ERP-Einführungen. Insbesondere fehlen genügend konkrete und firmenspezifische Ziele. Belastbare Einführungen hingegen beginnen mit durchgehenden Analysen bestehender betrieblicher Abläufe. Ich erfasse also alle Prozesse und kennzeichne dabei die per ERP-Software zu optimierenden Kandidaten. Diese Bestandsaufnahme erzwingt die Expertise der betroffenen Abteilungen. Als Erfassungshilfe bewähren sich Flussdiagramme. So zeigen sich Sollprozesse als klare Ziele, deren Natur passende ERP-Software bestimmt. Das entsprechende System unterstützt dann alle wesentlichen Firmenabläufe. Ein unpassendes System hingegen erzwingt die Anpassung von Abläufen an es. Dies führt oft zu erheblichen Reibungsverlusten im operativen Geschäft und damit zur Gewinnminderung. Matching von Unternehmen und Systemtypen Zu große Reibung lässt ERP-Einführungen scheitern, was oft an lückenhaften Pflichtenheften liegt. Dann deckt das gelieferte System - nicht den Firmenbedarf oder - bietet unnötige, zu zahlende Funktionalität mit Konfigurationsaufwand oder - passt sich nicht preiswert an Änderungen der Prozessumgebung an. Im Szenario eines falschen, starren ERP-Systems erzwingen sich dann zusätzliche, unabhängige Systeme. Diese Insellösungen konterkarieren aber gerade die grundlegende Stärke von ERP: integrierte Datenerfassung und Prozessoptimierung. Ein ideales System passt zum Unternehmen und folgt inneren wie äußeren Änderungen preisgünstig und mit möglichst geringer Rekonfiguration. ERP-Systeme verursachen oft deutlichen Rekonfigurationsaufwand sowie Lizenzkosten und Datenmigration. Die Gesamtlasten lassen sich nach der Prozessanalyse und Eingrenzung einiger Einführungskandidaten recht sicher abschätzen. Kompetentes Management der ERP-Einführung ERP-erfahrene Einführungsmanager empfehlen der Geschäftsführung eine direkte Teilnahme an allen Entscheidungen zu - strategischen Zielen sowie - Zeit und - Budget der Einführung. Im Einführungsprojekt findet sich mindestens ein Mitglied der Unternehmensführung. Diese Person nimmt konsequent an allen Teamsitzungen teil. Zugleich integriert die Projektleitung zu jeder Personalgruppe einen besonders informierten Vertreter seines Bereichs als Kommunikator - sonst fehlt im Team die nötige Kompetenz. Der bidirektionale Informationsfluss sichert die Akzeptanz des späteren Systems durch die Mitarbeiter. Zugleich mindern sich Unsicherheiten der Belegschaft während der delikaten Einführungsphase: Rationalisierung verursacht bei manchen Mitarbeitern Verlustängste zu Kompetenzen und Arbeitsplätzen. Hier steht die Geschäftsführung in der Pflicht, absehbare Überkapazitäten rechtzeitig zu behandeln. Kommunikation als internes Projektmarketing Firmeninterne Kommunikation vermittelt häufige Fortschrittsberichte. Dazu zählen Präsentationen und Diskussionen sowie Schulungen in Person sowie per E-Mail und Intranet. Sporadisches Kommunizieren hingegen fördert Unsicherheit und Missverständnisse zur ERP-Einführung. Praktische Anwendertrainings von einem Key-Nutzer je Abteilung bereiten das firmenweite Live-Schalten des integrierten ERP-Systems vor. Ohne derartige Expertenschulungen droht die falsche bzw. oberflächliche Systemnutzung. Die geschulten Key-User kennen sich in ihrer Abteilung bestens aus und denken zugleich ablauforientiert ohne Abteilungsgrenzen. Sie verstehen die Kernvorgänge im Unternehmen, also das firmenweite Prozess-Skelett. Interne ERP-Kompetenz für langfristigen Erfolg Die Key-User wirken im Team als Kompetenzzelle des Unternehmens. Sie vermitteln ihren jeweiligen Abteilungen Zusammenhänge und optimierte Systemnutzung. Dazu realisieren diese Experten eigene Verbesserungen und verwerten Vorschläge aus ihren Abteilungen. Mithin bilden sie die firmenweite Schnittstelle zwischen Mitarbeitern und Geschäftsführung sowie ERP-Anbieter. Diese Transparenz ermöglicht die langfristige Planung jenseits des Live-Schaltens im ganzen Unternehmen. Daraus folgen insbesondere Wartungsverträge, die den tatsächlichen Firmenbedarf decken. Damit sichert sich die nachhaltige professionelle Unterstützung des Unternehmens zu seinem ERP-System. Fazit zur ERP-Einführung: achten Sie auf diese sieben wichtigen Punkte Firmeninterne verteilte Kompetenz bündelen sich im Einführungsprojekt. Im Teamkern wirken abteilungsspezifische Key-Nutzer zur Systemwahl und firmenweiten Kommunikation von Anwendungswissen. So vermeiden Sie: 1) unpassendes ERP-System 2) unscharfe Zielvorgaben 3) inkompetentes Projektteam 4) Kommunikationslücken 5) Mängel in Mitarbeiterschulungen 6) kurzsichtige Planung zum Systemeinsatz 7) unzureichende professionelle Unterstützung Ohne diese Stolpersteine gelingt eine effiziente ERP-Einführung. Daraus folgen zügig erhöhte Produktivität für mehr Kundenzufriedenheit und höhere Gewinne.